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中小银行数字化转型如何摆脱“知易行难”

2019-10-31 17:02:32

今年以来,“数字转型”一词被金融从业者和媒体朋友广泛提及,关于中小银行数字转型的讨论也受到广泛关注。回顾“数字化”进程,从2018年3月浦东发展银行率先提出建设“一流数字生态银行”,到4月南京银行率先成立数字银行管理部,再到5月中国银监会发布《银行业金融机构数据治理指引》,到今年6月光大银行将其电子银行部升级为数字金融部,8月中国银行调整组织结构,成立个人数字金融部等。

可以看出,无论是大型国有银行、股份制公司还是城市商业银行,从战略规划和组织结构上看,商业银行的数字化进程都在加快。

数字转型是商业银行在宏观经济结构深刻调整、利率市场化深化、大数据等领先金融科技技术成熟的形势下,应对金融脱媒和网络金融日益严重的冲击而做出的战略选择。数字转型的战略意义无需赘言,数字转型的趋势是众所周知的,许多专家学者对数字转型的路径提出了建议。然而,从中小银行的角度来看,目前的数字转型仍然容易理解,难以实施,还有很长的路要走。

数字转型离不开持续的高投资,数据治理的基础工作必须首先完成。可以说成功在于现在,但好处在于未来。投资取决于净利润。目前,中小银行的经营模式仍然高度依赖资本驱动,资产规模直接影响收入和利润。例如,根据东部某省某城市商业银行2018年年报,该省14家城市商业银行的资产规模和盈利能力存在明显差异。1000亿元以上的城市商业银行有6家,1000亿元以下的城市商业银行有8家。2018年净利润总额102.73亿元,平均净利润7.3亿元。然而,只有五个城市的净利润高于平均水平,银行最低,净利润为7100万元,差距很大。今年以来,随着区域经济势头的转变,股票风险进一步暴露,部分城市商业银行的盈利能力可能会因监管部门对不良标准认定的调整而进一步减弱。

一方面,盈利能力被削弱,以致于一个人不能赚到任何钱。另一方面,各种日常固定费用(人员工资、客户营销、固定资产等。)都是硬性支出,可以分配给科学技术的支出甚至更少。在科技方面,系统运行维护费用、软硬件设备升级费用、信息安全和合规改造费用等。占大多数,可用于创新研发的资金就更少了。随着金融科技等新兴技术对银行业务的深刻影响,科技项目的开发运营成本也在不断上升,一个项目的开发服务费往往以百万计。当然,这些是可以理解的。

更重要的是,虽然每个人都明白数字化转型的原理,但一旦实施到具体决策中,许多中小银行仍然存在经验决策的惯性,这显然是盲目跟风。例如,2016年前后,直销银行激增,中小型银行争相安排直销银行,但最终的经营效果是什么?去年,作者对东部某省城市商业银行直销银行的经营进行了专题研究。中小银行开设的直销银行数量占总数的90%,但大部分被缩减为电子渠道,与手机银行的吻合程度更高。因此,自今年以来,整合手机银行应用和直销银行应用的呼声越来越高。但是直销银行的成本和产出效果是什么?恐怕只有每一行最清楚这一点。雄心勃勃的弯道超车的初始意图是好的,但决策过程和操作过程并不令人满意,结果是虎头蛇尾。对于一些科技公司来说,“设计是奥迪,交付是Oto”有一些令人鼓舞的因素,但更多的是银行的内部决策机制和运营能力。

今天讨论的数字转型的具体原因是一样的,数字转型与直销银行的不同。许多基础工作需要做。与能够迅速扩大客户群的直销银行不同,数字转型在短期内很难看到直观的效果。据统计,目前85%的银行已经将数字转型作为其战略重点,但我们将拭目以待其效果如何。

数字转型首先是一个全球项目,不是任何部门或部门的责任。

南京银行数字银行管理部和光大银行数字财务部是总行数据治理和应用的牵头部门。然而,数字化转型已经成为全行的战略方向,是全行建设的“第一工程”。数字化转型,最根本的是塑造商业银行敏捷的服务能力,转型不是目的,而是方法。数字化是将商业银行传统的业务流程、管理体系和服务模式转变为全流程、全渠道、全场景,形成网上业务、自动化流程、数据决策、敏捷管理和智能服务。从组织结构和管理体系的角度来看,数字化转型是构建强大的数据中心,打破传统的业务细分分工,形成强大的跨线跨部门综合服务中心,有效支持前台业务,为前台方案设计、客户营销和运营推广提供合适的要素。

第二,数字转换是一个基本和持续的项目。

数字转换离不开标准、标准和完善的数据治理。数字转换更多的是基于数据标准化的资产数字化和数据资本化的广泛应用。数字化必须首先融入数据治理,包括数据标准、数据安全、数据质量、数据分析、应用和开放等。只有当数据治理做得很好时,数据的应用才能有一个“基础”,包括客户描述、准确的营销等。会成为目标吗?这项工作非常复杂。首先,我们需要系统整理银行现有的数据。例如,建行整合了7.74亿对私人客户和2075万对公共客户,建立了客户360度全景,并清理和添加了原始数据。目前,建行的客户档案包括八个维度,7741个个人客户标签和2403对公共客户标签。中小银行股票数据质量不容乐观,数据治理基础工作难度加大。因此,数字化不像交易银行那样迅速生效,在工业互联网下迅速形成服务B的优势,也不像网上贷款业务那样立即生效,直接在财务报告中显示盈利能力。数字化是一项基本的、持续的艰苦工作,但也是一项必要的工作。如果你今天不“补课”,明天可能会被“开除”,特别是在当前严格监管的新常态和中小银行风险管理的新趋势下。

数字转型需要持续稳定的资本投资、审慎的科学决策、整个游戏的战略凝聚力和专业支持。

就人才而言,中小型银行的位置本身对技术和专业人才没有吸引力,该地区几乎没有学院和大学。生产、学习和研究的人才培养机制也存在困难。在区域内培训难、区域外缺乏吸引力的情况下,一些中小银行仍然固守老路,设置自己的壁垒,制定各种人才引进规则,在校园招聘中要求985名硕士以上学位。毕竟,他们接受管理培训是可以理解的。然而,社会招聘还要求全日制研究生具备至少三年甚至五年以上的工作经验和其他条件,这确实限制了许多技术和专业人才。数字转型需要建立一个整合业务和技术人员的敏捷团队。但是,能够理解业务、技术和市场,熟悉银行总行产品研发、分行产品营销和客户服务的年轻复合型人才很少。中小银行应该向金融科技公司学习他们的就业理念和思维。他们不应该坚持一种模式,使用人才。他们应该敢于为年轻人提供一个平台和空间。他们应该敢于承担责任,铺平道路,以便能够展示和愿意展示自己的才能。他们应该真正把银行视为管理和创业的平台,并从内心认同这个平台。在人才引进和培养方面,中原银行的确是行业典范。事实上,从人才理念和人才队伍建设上,我们可以直观地看到商业银行的战略是像ppt一样还是能够生根发芽。

数字化可以被视为银行业进入第4.0阶段的开始。数字化、网络化和移动化是商业银行发展的新阶段。数字化不同于过去的几个阶段。数字化侧重于数据和算法。它反映了科技对整个业务的重塑,包括商业银行企业零售、黄金市场投资银行、运营监管乃至金融和人力资本计算的全面数字化转型,形成了新的发展动力——数据核电。

中小型银行认识到数字转型的重要性。这是第一步。说起来容易做起来难。下一步是从以前的经历中学习,从本质而不是皮肤中学习,追求精神而不是外形,善于运用自己的力量而不是闭门造车。数字转型依赖于金融科技的技术支持,但金融科技的本质是金融。中小银行可以专注于科学技术的应用,并可以利用外部力量来启用技术,避免走弯路,降低沉没成本。目前,银行部门的金融技术子公司和互联网技术巨头都在探索银行业的数字化转型。同时,山东城市商业银行联盟和中小银行互联网金融联盟等合作平台也是共享的,可以成为技术授权和合作共赢的重要载体。

此外,中小银行可以以先进的数字转型银行为基准,借鉴先进经验,针对银行实际情况进行一些调整,同时积极加强人才引进和培养,为持续优化迭代提供人才支持。例如,中原银行自2018年以来实施的“全数字化”已经取得初步成效。数据治理工作不断增加。业务驱动的数据治理机制已经初步形成。数字化风控制系统不断完善,零售业务在敏捷转型中取得了显著成效。

简而言之,数字转型是一种必然趋势。对于中小银行来说,尽管说起来容易做起来难,但人们相信它会实现。

资料来源:金融

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